先来谈谈稻盛和夫，及其阿米巴经营法的故事。

所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。我们熟悉的合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。

但重点在于，你必须知道稻盛和夫是怎么设计出这样的制度，并且将它落实，学会这样的思考模式，你才能打造出跟他所打造出的具有一样超强生命力的组织。

管理制度是演化出来的，不纯然是理论，也没有绝对的真理。稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则。他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情，所以能否顺利移植到其它文化的土壤上，这事本身是有风险的，但他发展与调整这套管理制度的演化过程，肯定经营者应该思考学习的。

一切的管理故事都从解决问题开始。 当他发现管理幅度无法扩大，就思考如何透过缩小编制，让管理幅度无形中缩小，但组织整体来说是扩大的。

请记住一个真理：一旦解决一个问题，就会引发另外一个问题。

组织拆细之后，这样一来就增加了协调与分工的困难度。 为了让企业体能够高度分工又不至于各自为政，他选择模仿生物体的「自组织」现象：自己是独立有能力生存的个体，能够因应外在刺激做反应，但又配合整体做出协调动作（例如，手烫到了，脚会赶快移动到有水的地方让手可以冲洗）。

要成为完全的自组织，每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”。 于是乎，能力主义的需求就浮现了，这里的能力并非单指业绩，而是小领导人不但要和大领导人一样能力高强，有经营才能，而且也要具备人望，部属不服是不行的。

这里又引发另一个问题，如果每个小领导者的反应都如此快，组织内的流程与制度也都要量身打造与修改，才不会成为拖累有能者的枷锁，所以无怪乎稻盛先生还特别发明了自己公司专用的会计制度。

一切都调整好了，又引发另外一个问题：一群人毕竟不是一个生物体，如果大家都很有本事，为何要只听一个人发号施令？ 当然日本人喜好群体生活的民族性多少有关系（欧美比较重视个人与自我），但关键因素就是经营者必须以德、以能服人，让大家都心服口服的跟随，这又是另一道难关。

总结以上的演化过程来说，稻盛和夫是一个在野外求生的“经营原始人”。他不问业界标准是什么，而问怎么样才能在这片丛林中生存，因为他知道，依照业界标准运作，你永远只是变成另一家差不多的企业。 把自己放到战场上思考，亲自到前线感受战场上的风向，制定出成功的生存制度，然后又严以律己的规范自己，是他能够成功的关键。

大部分的人都会存在“事不关己高高挂起”的心态，企业里存在“不求无功但求无过”心态的员工不在少数，最终关心利润的只有老板。当然，造成这种现象的原因一方面在员工自身，另一方面是企业强管理强集权。

在上述的状态下，企业只能靠不断细化管理、强化管理来约束员工行为，靠KPI、奖金来引诱员工向前走。但这种做法带来的成效很小，奖金没少发，激励措施却并不明显。

再谈谈阿米巴经营法到底是什么呢？

乾洎这几年做过不少类似的项目，也做出了产品“阿米巴经营平台”，所谓阿米巴经营法要在中国的一些企业落地，无非就是先做好这样几个核心：

一、人心引导，实现全员参与型的经营

阿米巴经营首先强调的是人心经营，“人之初，性本善”，用最初的心“做人何为正确”去思考去做事。在帮助企业落地阿米巴经营平台系统的时候，好多企业会质疑“在中国让员工自发的积极的参与不太可能吧，如果不给与奖金报酬？”

进一步调研发现，这些企业都是重视管理的企业，管理强调的是“做正确的事”，工作做得漂亮可能并不会被看见不会被量化出来甚至功劳可能被别人领取，一旦做错的事，就会有一堆制度问责。这样，只会导致员工产生防守心里。

所以，在阿米巴经营中指出，巴长要有一定的自主权，同时经营制度上做些调整，在给嘉兴的一家企业项目落地时候，他们原先经营计划主要是由集团制订，然后下发到下层组织并监督执行。在我们的建议下，经营计划由下面各阿米巴自己讨论并上报，到公司层面之后，根据实际情况做些调整。发现员工积极性明显提高了。

所以，企业需要提供平台，先让员工有参与感。

二、经营数字化、透明化

前面讲了，首先要通过一定的制度进行人心引导。积极性起来了，找问题、找方法、解决问题……但是，还会有问题，努力的员工可能没被领导看见，而能说会道的反而被重视。之前在一家企业，他们的信息部小伙伴抱怨“在公司看来，我们就是花钱的部门，发声不被重视，累死累活别人看不见，信息系统稍有问题立马被指责工作没做好”。领导也会有疑问“你为公司创造了哪些价值？”这样久了，再激情满满也会被慢慢磨灭。

在这问题上，阿米巴经营提供了方法——“单位时间核算表”，通过及时准确的数字量化出阿米巴单元的收入、费成本费用、经营利润、平均每小时的价值贡献。通过数字反应和量化经营状况，阿米巴成员的每一份努力都会反映在数字上。目标通过数字量化、经营状况通过数字量化，这样将大家的目标口径统一，“人心齐、泰山移”。定期公式各阿米巴的经营成果，在攀比心的驱使下，积极改善的意愿便被激发出来了。在给浙江某企业上线“阿米巴经营平台”，从后台监控发现，【经营龙虎榜】和【单位时间核算表】这两个页面访问频率频率非常高，这在之前是很难想象的。

三、风险下沉、共同承担

阿米巴经营中的定价，价值是什么？在我看来是价值量化，公司最终的产值利润通过价值链倒推，合理的分配到每个节点上的阿米巴单元。一方面，是公司层面对各阿米巴单元的价值认可，另一方面也可以说是责任分配。尤其当市场环境不好时，比如销售迫于无奈，以低价签了合同，导致利润很低甚至赔本赚吆喝。如何将压力传导到企业各个环节，在大家共同的努力下尽可能的减少亏损、提升利润空间。

四、培养更多具有经营意识的领导

针对《单位时间核算表》各巴单元的巴长自己组织讨论，发现当前存在的不足，提出合理的改善任务书，跟进解决问题。在周而复始的总结-思考-跟进中逐渐提升了发现问题并解决问题的能力。有能力的人在这过程中得以发挥，并通过量化的经营数字浮现出来，为企业干部提拔提供了客观公平的依据。

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